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昌建控股：基于长期主义的组织能力建设
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刘建国
昌建控股总裁
我将结合昌建常年的实际情况谈一点体会。
01
长期主义
长期主义不仅仅是一个方法论，更重要的它是一个价值观。流水不争先，争的是滔滔不绝，越是变化越是长期主义，所有的高手都是坚持长期主义的。
长期主义不是一种线性概念，而是周期轮动，是一种能穿透小周期、看透大周期的能力。只有把时间拉长，我们才能在一个不确定的世界里得到确定的答案。
今天行业确定的是*策，不确定的是市场和现实的竞争。现在集中拿地，几十家企业竞地的结果是竞争到没有利润。房地产今天看到的是生产资料，一年之后看到的才是产品，可能一年之后，集中土拍会一地鸡毛，这未可知，但很多事要放在长期的时间去考量。
02
组织能力
什么是组织力？是组织的生存和发展能力，简言之就是相较于企业竞争对手，投入的生产资料一样的情况下，我们的生产效率和生产的质量是否更高，是将各种要素投入转化为产品或服务的能力。
一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统，企业发展越大越会意识到组织力的重要性。管理信息化、管理数字化之后，同样的人力可以管理5-10倍数量的项目。
组织力不是简单的人的组成，是一个系统。用一个公式解释下何为组织力：
组织力=个人的能力×凝聚力×执行力
个人能力包括个人的专业能力、个人的管理能力、个人的执行能力；凝聚力首先是企业的文化，企业的待遇，企业的发展平台愿景，企业的长期发展的规划以及培训，这也是一个系统性问题；执行力不仅是执行，背后一定是利益的驱动，如薪酬待遇、奖金、考核、管理、运营。
03
为什么要谈基于长期主义的组织力建设？
战略能决定企业是否做对，而组织力则决定着战略是否能做好？长期主义的组织力建设就是企业通过精细化管理的过程，恪守认真、坚持、做透，按照企业战略目标，经过时间慢慢积累而形成的，不是一蹴而就。
现时代下，中小房企在钱、地、人三个方面与标杆房企比都是劣势，尤其是发达地区拿到地的基本上是国有企业，所以钱地人各个方面都在趋紧。但放在更长的周期中依然是有机会的。
04
中小房企组织力存在的问题
对于中小房企来说，无论组织架构、人才、管理上的变化，方方面面都存在痛苦的蜕变过程。
1、组织架构和发展规模的不匹配
扁平化的组织架构可以运营十几个项目时；但到20-30个项目量级时，就要升级从一级到二级到三级架构；运营到30多个项目时匹配到三级架构，每一层级、每一个平台都要建立比较全面的专业机构。
2、新老员工在能力水平和薪酬待遇上不平衡的矛盾
发展的过程中，一定需要引进人才，势必需要付出更高的价格。这是每个企业存在的问题，如果解决不好会影响整个团队的士气和战斗力。
3、新老员工薪资水平不同，老员工心理产生不平衡的矛盾
薪水的不平衡一定会影响心理不平衡。
4、老员工的综合能力（宽度）与新引进人才的条线能力（深度）之间的矛盾
企业小的时候需要一专多能，昌建的老员工一般是做工程、土建出身的，但园林装修都懂；营销岗位的员工，策划、销售、前测、价格、合同都要管。
企业发展到一定规模之后，需要引进条线人员，老员工会认为新员工能力不如自己，甚至老板也认为新引进的员工能力不够全面。
5、管理的专业化和企业发展不匹配的矛盾
企业发展到一定程度的规模化之后一定是专业化。比如过去的营销中心就是销售管理和任务指标的管理以及策划，而今天要做前策、做价格管理、合同管理、案场管理，每个专业都需要一个人。
像碧桂园这样的规模每个专业两个人都可能。但是今天作为我们这样的企业，如果不做专业化，专业化能力就建立不起来；如果要做专业化，那专业化分工太细，管理成本就提升，与企业的规模不匹配，这个矛盾需要解决。
6、制度流程标准化与落地措施缺乏之间的矛盾
企业发展到一定规模之后，企业也会寻求咨询公司、内外部的团队来制定一堆流程，但是文化统一的问题、培训的问题等等，导致标准和制度的落地缺乏措施，缺乏方法。
7、对引进人才能力的评价与企业实际需求的矛盾
很多企业有这样的经历，引进人才3-5月之后发现这不是我们需要的人才，是新人能力的问题还是企业对人才认知的问题。
A.什么是人才？
善于抓住趋势，顺势而为，并且可以大胆投资，取得投资效果的人是人才。那什么是我们需要的人才，除此之外还有抗压能力、毅力以及持之以恒的能力。
今天的房企都在为盘后、结构性的去化而烦恼，好的销售一定要具备抗压能力、耐力、毅力、信心。所以从去年下半年到现在，行业有几百个职业经理人跳槽，过去房企是规模性发展，今天要提高经营质量。过去规模性发展的人才能不能适应今天提升经营质量的现状呢？答案是否定的。因为过去20多年人才的培养太浮躁，赚钱太快了，所以很多人跳槽，很多老板也一直在换人。
B.对人才的价值认知
想要一个人使企业发生翻天覆地的变化是不可能的。企业愿意用几百万请的人才，看重的是他善于抓住趋势的能力，是他担负的责任。所付的薪水是为了什么，企业都要去思考。
所以基于长期主义的组织能力建设，不仅仅是方法论更是价值观和认知。是老板认知和心理进阶的过程，短期利益的放弃和长期利益坚持的蜕变过程。
05
昌建组织架构的演变
现在行业的内卷竞争非常激烈。最近我们在做产品标准化升级，调研河南市场近半个月，发现到任何一个地方，产品的差异化已经很小了。所以今天的升级一定不是传统概念的升级，一定是精细化的升级。
昌建的组织架构演变和所有的企业一样，也走过弯路。过去单区域、项目的时候是一个公司直接管辖；等跨区域、多项目之后，总部的力量就显得薄弱了，我们成立了两个事业部——地产和商业。
-年，我担任地产事业部的总经理。事业部直接指挥项目，项目也很强，这个时间企业的组织架构实际上是浪费的。
年，事业部和总部的建设同步进行，那一年人才流失率在50%以上。这个过程非常痛苦。
年，昌建把事业部撤销，加强总部建设。年是集团标准化建设的元年。
年，在疫情期间我们对标准化进行了升级，年的下半年，为了把标准化的制度落地，我们从几大体系建设开始：
1.大生产体系——招采、成本等四个生产系口汇在一起；
2.大营销——投资、法务和营销；
3.大运营贯穿；
4.大监督大财务——财务和资金打通；
目的是加强横向协同和纵向贯通。制度建设之后存在制度和制度之间、项目和项目之间不流通的问题，打通之后增加了落地的顺畅度。现在我们在解决表格化、数字化的落地问题。
今年，我们进行了进一步升级，把在周口的1类城市公司撤了，3个项目以下的城市公司直接归总部管，扩大总部的管理职能。
我们的产品标准化和制度的标准化建设还在迭代升级过程中，必须充分释放总部平台的力量，所以总部管的面更宽，管的项目更多，把总部扁平化。
06
人才培训
最近几年，地产行业中大家都在学习，尤其是高景亚太-标杆地产带着我们学习，我们学习标杆，我们在抄作业，后来发现发展规模、发展的时期不一样，我们不能简单地抄，越抄越不知道怎么做。在这样的情况下，我们必须把握行业发展的趋势，找到自己发展的方向，苦练内功。
年之后昌建成立了商学院，成立之后我们有几个人才的培训梯队：昌盛*是每年招50-70个应届大学生。我们琢玉的培训是2-3年晋升经理的人员要经过的选拔和培训；晋升总监的要经过铸鼎计划的培训；还有总经理训练营；有挑选更优秀的人才进行快车道培养的未来之星；有培训副总裁以上人才的未来领袖。培养过程当中，必须经过培训。所有的培训现在都可以通过云课堂，所有培训都要考试。
07
管理标准化
年开始我们对标准化进行发力，年升级，年下半年落地。为了实现横向解决和纵向贯通，我们还成立了PMO办公室，所有当天发生的问题解决不了就要放到大运营平台。
08
产品标准化
我们和所有企业一样向标杆企业学习，做产品标准化，开始走了一定的弯路。对中小型企业而言产品标准化不太容易，因为做一个标准化的产品投入很多，但是因为每年生产规模有限、拿地是非战略性拿地，所以落地产品的重复性不高。
所以无论建单体还是景观，我们都做成模块化，今年我们在做市场调研，计划对标准化再进行升级。
过去做标准化的时候，我们提三个原则：第一个模块化原则，第二是级配标准化，第三个工艺工法标准化。我们产品升级就是基于这几个原则，把精细化、未来场景的体验等几个关键问题再加强。
昌建的组织能力建设还在进行中，这几年待建、合作方面都加大了力度，期待G50兄弟企业和我们合作，大家共同抱团发展。
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集团已经形成了以房地产开发为核心，服务集团、建设集团、贸易集团、资产管理等专业公司协同发展的完整上下游产业生态链。
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